En este artículo los autores ofrecen una línea estratégica en cuanto a cómo el proceso de diseño debe ser gestionado y controlado.
El artículo de divide de la en 4 secciones: Sección 1 en donde se describe la motivación de los autores y proporciona algunos antecedentes para realizar la investigación. Los autores usan el proceso de diseño de las turbo bombas de Rocketdyne División de Rockwell International para mostrar y discutir el enfoque utilizado en el documento. En la sección 2, se desarrollan modelos analíticos para determinar la configuración de revisión de diseño y la asignación de recursos en cada etapa del proceso de diseño. En la sección 3, se discuten diversas implicaciones de gestión. En la sección 4 se dan las conclusiones generales.
Los autores mencionan que muchos estudios empíricos han documentado el elevado porcentaje de casos fallidos respecto al diseño y al riesgo que implica el desarrollo de nuevos productos y señalan que los proyectos de desarrollo de productos fracasan debido a la mala gestión del proceso de diseño. En este artículo los autores buscan centrarse en la gestión del riesgo de desarrollo de nuevos productos, es decir el riesgo que hay en el proceso de desarrollo de un nuevo producto, el riesgo de desarrollo es el riesgo de ejecución técnica deficiente y falta de los objetivos. El grado de riesgo de desarrollo de productos se puede determinar por características tales como la complejidad del producto, requisitos tecnológicos y dificultad, el producto y la empresa así como su capacidad de desarrollo de procesos.
Para configurar de forma óptima la estructura del desarrollo del producto, los autores de este artículo se concentraron en las herramientas de control de gestión de los riesgos de desarrollo del producto: las revisiones de diseño y asignación de recursos. La cuestión clave según los autores es cómo se puede programar un nivel óptimo de control de la gestión de los recursos asignados y la ingeniería adecuada así como la elección de la frecuencia de revisión y los niveles de aceptación de revisión en cada etapa de diseño.
Este artículo está motivado y enfocado en una metodología desarrollada por la empresa Rocketdyne de Rockwell International la cual diseña y desarrolla sistemas de propulsión líquida de cohetes de propulsión, incluyendo el motor principal del transbordador espacial. Rocketdyne se enfrenta al reto de la comercialización de algunas de sus tecnologías. Estos cambios han puesto a la organización en un entorno diferente y más competitivo y requieren una reestructuración fundamental en el proceso de planificación estratégica de negocios para el diseño y fabricación manufacturera.
La metodología desarrollada por esta empresa fue llamada RAPID y su objetivo fue reducir drásticamente el tiempo de elaboración y entrega del producto así como reducir el costo del producto mediante la gestión del riesgo de desarrollo de diseño.
El proceso de diseño que se describe a detalle en el artículo, es largo y costoso. Las fases de diseño se basan principalmente en los niveles de detalle requerido, implican más horas de ingeniería, los conceptos de diseño pobres son difíciles de detectar en las primeras fases del diseño. Las transiciones a las fases siguientes requieren la aprobación de clientes y jefes por lo que el diseño avanzará a la siguiente fase sólo si el cliente está de acuerdo con los resultados previos de diseño. Realizar revisiones es una tarea larga y es un medio ineficaz para identificar problemas y proponer soluciones.
Los autores definen al proceso de diseño como una de una serie de etapas, seguido por actividades a menudo se coloca al final de una etapa de diseño. Para cualquier proyecto de desarrollo de producto determinado, los gerentes suelen “identificar las reglas del juego” y establecer las especificaciones de diseño para cada escenario, y en consecuencia, determinar las especificaciones de diseño final. Los diseños que no cumplen con el nivel de aceptación en la etapa de revisión serán devueltos para su posterior análisis. Debido a la naturaleza compleja de los proyectos de diseño, generalmente se requieren más revisiones de diseño y alta calidad en el cumplimiento en las diferentes etapas de diseño para reducir los riesgos que implica el desarrollo del producto. Por lo tanto, es importante elegir un nivel adecuado de control de gestión basado en los requisitos de diseño y las características del proyecto para que el diseño sea completado de la manera más eficiente. Para formalizar el proceso de diseño, tenemos que determinar con qué frecuencia y en qué parte del proceso de diseño deben ser colocadas las revisiones.
Loa autores concluyen que el riesgo que hay en el proceso de desarrollo de un nuevo producto es una fuente clave de fracaso de nuevos productos. Gestionar y controlar el proceso de desarrollo para minimizar el riesgo de desarrollo es a menudo un gran desafío para los directores de proyectos. En este trabajo se presentan las metodologías utilizadas para la reestructuración de la revisión del diseño de manera óptima en los procesos de Rocketdyne. Los procedimientos desarrollados tienen explícitamente en cuenta los riesgos-acciones para el desarrollo de productos y establecer el nivel óptimo de velocidad en el desarrollo del diseño. Se determinó cómo colocar estrategias de revisiones de diseño a lo largo del proceso de diseño y se definieron sus niveles de aceptación. Además, los autores muestran cómo asignar los recursos de ingeniería para cada fase de diseño.
Este articulo habla de dos temas importantes: el proceso de diseño y la administración de los recursos en el, sin embargo, la naturaleza misma del proyecto (el cual se desarrolla en un ámbito industrial) hace que la terminología sea técnica y difícil de entender complicando la comprensión inmediata de lo que los autores querían probar. En un momento determinado el artículo puede ser útil para mi tesis para ilustrar cómo se lleva a cabo un proceso de diseño en un ámbito industrial y cómo este proceso se puede modificar con la finalidad de optimizar los recursos.
Reporte de lectura 2
Celebrating Design as a Corporate Resource
Thomas Walton
Design Management Review; Spring 2006; 17, 2; pg. 6
Este artículo escrito por Thomas Walton destaca la importancia y relevancia que el diseño ha adquirido a través de los años y como los managers y el gremio empresarial han hecho conciencia acerca de las ventajas que un buen diseño estratégico aporta a sus empresas que finalmente se refleja en el incremento de ventas, desarrollo de ventajas competitivas únicas para su producto y a largo plazo el reconocimiento y la lealtad de marca para su producto, en un mercado tan competitivo hoy en día y que además enfrenta al usuario a elegir de entre un número muy elevado de marcas y productos que lo saturan de información por donde quiera que mire, sin duda el reto para desarrollar un buen diseño estratégico es lograr con un diseño de lo más simple captar la atención del consumidor, propiciar la compra y posicionarlo en su mente, incluso en la actualidad las marcas de hoy no sólo buscan competir por el mercado sino además pareciera que buscan obtener el corazón y el cariño del consumidor por el producto en cuestión, es decir, se busca crear una liga emocional entre el usuario y el producto. El diseño bien encausado para una empresa es un arma potencial de diferenciación, que involucra las estrategias y procesos de la ésta, forma parte de un impulso para el cambio y la innovación y finalmente logra agregar valor, calidad y aportar buenos resultados a las empresas que creen firmemente en el diseño como estrategia.
En este artículo se señalan las 4 fortalezas del diseño:
1.- Diseño como diferenciador
2.- Diseño como integrador de procesos y estrategias
3.- Diseño como transformador y “catalizador” de innovación y cambio
4.- Diseño como “palanca” de valores y resultados finales
Este articulo habla de el enfoque de varias personalidades del diseño que coinciden en que el diseño es capaz de proporcionar una ventaja competitiva para las empresas que lo usen, aunque específicamente abordan casos de grandes empresas, todos coinciden en lo mismo: tener el pensamiento de diseño ha sido uno de los factores clave para llevar al éxito sus productos y sus marcas, por tanto este articulo me sirve como un parámetro para tomar aspecto relevantes para mi investigación como el “diseño como diferenciador” para incluir en el marco teórico de mi tesis.
Reporte de lectura 3
Product Differentiation and Commonality in Design: Balancing Revenue and Cost Drivers
Preyas Desai, Sunder Kekre, Suresh Radhakrishnan, Kannan Srinivasan
Management Science, Vol. 47, No. 1, Design and Development (Jan., 2001), pp. 37-51. Disponible en JSTOR
En este artículo los autores señalan que el diseño de productos puede afectar considerablemente el costo del producto y por tanto a los ingresos de la empresa que desarrolla dicho producto. Los autores tienen el objetivo de investigar las implicaciones de marketing-fabricación con el comercio, para ello los autores proponen un modelo en el que se emplean dos segmentos de consumidores y buscan obtener tres configuraciones de diseño posible: único, premium-común y básico-común. Los autores señalan que mientras que la variedad de productos permite a la empresa cobrar precios más altos, siempre existe el riesgo de que los costos de diseño de productos, desarrollo y fabricación puedan escalar de forma significativa el costo, lo cual puede afectar seriamente las ganancias. En este trabajo, se analizan configuraciones alternativas de diseño mediante la formulación de un modelo que incorpora las tasas de la comercialización y el comercio de bienes manufacturados. Como se mencionó anteriormente los autores fijaron un mercado compuesto por dos segmentos, es decir, de alta y de baja valoración (de la calidad). Todos los consumidores valoran la alta calidad, sin embargo, el segmento de alta valoración valora mucho la alta calidad más que el segmento de baja valoración y por tanto está dispuesto a pagar un precio más alto.
El análisis llevado a cabo en este artículo revela ideas interesantes que pueden proporcionar directrices útiles a los managers y diseñadores contemplando componentes comunes. A nivel estratégico, los resultados muestran que la estrecha coordinación entre el diseño, fabricación, comercialización y departamentos es necesaria para evaluar plenamente la rentabilidad de los componentes comunes y tomar decisiones acertadas acerca de la configuración y las cualidades de dichos componentes así como en los precios de los productos. Mientras que los costos de fabricación siempre disminuyen con el uso de elementos comunes, los beneficios totales de la empresa pueden estar negándose a la diferenciación.
La métrica que se emplea en este modelo es la relación entre el costo relativo de manufacturación de un componente sobre la importancia que tiene ese componente para los consumidores. En el apartado de consumidores los autores determinan los factores que intervienen para que el segmento ya sea de baja o alta valoración adquieran un producto determinado, en el apartado de productos los autores analizan la calidad de los productos dependiendo de los componentes que lo integran y después los ubican en una de las tres categorías que ellos mismos han determinado (único, premium-común y básico-común) en el apartado de configuración del producto los autores consideran que el impacto de la inversión en el diseño del producto fortalece la reducción de los los costos de manufactura del producto.
Un aporte interesante de este artículo es que los autores reconocen y exponen las limitaciones de su modelo presentado a lo largo del documento, por ejemplo señalan que aunque su enfoque permite obtener un conocimiento cualitativo interesante, también tiene limitaciones inherentes a cualquier procedimiento de análisis por ejemplo, los resultados cualitativos ofrecen una guía muy útil para los tomadores de decisiones en el diseño, operaciones y funciones en el mercado. Sin embargo, señalan que una comprobación empírica formal es extremadamente difícil. Por lo que sólo se puede confiar en la evidencia “anecdótica” para probar su modelo en situaciones reales.
Este articulo es especialmente útil pues se muestra un modelo de optimización de costos a partir de la manufactura del producto, analizando a los segmentos al que va dirigido este producto, es decir, observa que factores en el proceso de manufacturación del producto y en el diseño en sí mismo, pueden ser modificados para llegar al nivel optimo de calidad adecuado para cada segmento, “los resultados muestran que la estrecha coordinación entre el diseño, fabricación, comercialización y departamentos es necesaria para evaluar plenamente la rentabilidad de los componentes comunes”, el articulo muestra una estrecha correlación entre todos los departamentos de la empresa, es decir, deben seguir en conjunto un fin común por ejemplo que la empresa tenga un pensamiento de diseño y estar orientados siempre al usuario. La desventaja de este artículo es que también tiene se ha gestado en un ambiente industrial y la terminología es bastante compleja.
